Nadie mide cómo decide tu gente: qué aporta el Perfil de Valores Hartman dentro de una empresa

Tu empresa mide con bastante precisión lo que su gente sabe hacer. Títulos, experiencia, objetivos, resultados, competencias, evaluaciones de desempeño. Lo que no mide nadie, porque casi ningún instrumento lo mide, es la calidad del juicio con el que esa gente decide. Y el juicio es exactamente lo que compras cuando asciendes a alguien.

El agujero está en el centro del sistema, no en los bordes

Repasa las decisiones caras de los últimos dos años. No las que salieron mal por el mercado: las que salieron mal por dentro.

El mejor técnico del equipo ascendido a jefe, y en doce meses habéis perdido al técnico y no habéis ganado a un jefe. El comité que discutió tres reuniones sobre un asunto que no era el asunto. Las dos áreas que quieren exactamente lo mismo y llevan dos años sin entenderse. La persona de la que todo el mundo sabe algo y ninguna evaluación recoge nada. El proyecto que se ejecutó impecablemente hasta el final, y el final era el sitio equivocado.

Ninguna de esas tiene que ver con conocimientos. Nadie ahí necesitaba otro curso. Todas son fallos de juicio: de ver qué estaba realmente en juego y qué valía más cuando dos cosas legítimas se estorbaban.

Y ese es justamente el punto donde tu sistema de evaluación no tiene ningún instrumento. Mide lo que alguien sabe hacer, que es valoración extrínseca: comparable, ordenable, mejorable. Y mide el encaje con un perfil definido de antemano, que es valoración sistémica: cumple o no cumple. Las dos son legítimas y las dos hacen falta.¹ Pero entre las dos no queda registrado en ninguna parte cómo decide esa persona cuando el manual no cubre el caso.

Y el agujero se ensancha hacia arriba

Hay una razón estructural por la que esto importa más cuanto más arriba miras, y la dejó escrita el propio Hartman, que dedicó buena parte de sus últimos años a explicárselo a comités de dirección.

Cuanto más alto llegas en una organización, escribió, más imprescindible se vuelve recurrir a tu propio fondo, porque tus decisiones van cargándose de implicaciones morales. Y añadió la parte que nadie pone en un folleto: con demasiada frecuencia tomas decisiones que, si eres sensible, apenas puedes digerir, y que no tomarías jamás si no supieras que se esperan de ti —es tu papel— y que hay que tomarlas para superar el año anterior, para ganar a la otra región, para llevarte el ascenso por delante de Fulano.²

Conviene saber de dónde sale esa frase, porque explica por qué encaja tan bien con tu problema: el libro donde aparece se escribió por encargo, para seminarios de desarrollo directivo patrocinados por una aseguradora a principios de los sesenta. Quienes lo pagaban querían que sus directivos afinaran la sensibilidad para la parte humana de sus decisiones.³ Es decir: este material no se adaptó después al mundo de la empresa. Se escribió para él.

La consecuencia práctica es de gestión pura. Según alguien asciende, el contenido técnico de sus decisiones baja y el contenido valorativo sube. Formas a tu gente en gestión de proyectos, en finanzas para no financieros, en conversaciones difíciles. La capacidad de distinguir qué vale más se da por supuesta, y no lo está. Es lo único que no entrenas y lo único que se vuelve más caro con cada nivel.

Se asciende a la gente por lo que sabe hacer, y desde el día siguiente se la juzga por lo que sabe distinguir.

Qué mide, y en qué se diferencia de lo que ya tienes

Si has pasado tests por tu organización, habrás visto sobre todo instrumentos de personalidad: describen estilo, preferencias, tendencias de conducta. Son útiles y ahorran malentendidos. Pero funcionan preguntándole a la persona por sí misma, y devuelven un retrato de cómo es.

El Perfil de Valores Hartman no pregunta cómo eres. Pone a la persona a valorar —a ordenar cosas según lo que valen— y mide la nitidez con que lo hace. No devuelve un tipo ni una etiqueta: devuelve agudezas. Dónde ve fino y dónde se le emborrona, al mirar el mundo de fuera y al mirarse a sí misma.

Se apoya en una distinción que Hartman no inventó pero sí formalizó y convirtió en algo medible: que valoramos de tres maneras distintas. Por lo que algo es en su singularidad irrepetible; por lo que sirve y cómo se compara con otros de su especie; y por si cumple o no cumple una definición.¹ Una organización necesita las tres y casi siempre premia solo dos.

La diferencia operativa con lo que ya usas es esta: un test de personalidad te anticipa el estilo con el que alguien hará algo; este te dice con qué claridad verá qué está en juego cuando tenga que elegir. Son preguntas distintas, y solo la segunda predice el tipo de error que te sale caro.

Un equipo también tiene una manera de valorar

Aquí conviene marcar qué es afirmación y qué es lectura, porque es donde más fácil resulta pasarse. Lo que sigue es el modelo aplicado a situaciones de trabajo reconocibles, no un resultado medido.⁴

Con esa cautela: un equipo, como una persona, acaba teniendo un sitio por donde mira y un sitio donde no ve nada. Y lo enseña sobre todo bajo presión, que es cuando se decide con lo que uno tiene y no con lo que uno declara.

Hay comités donde lo único real es el procedimiento: cumplen el proceso con una lealtad admirable mientras el proceso se carga el resultado, y nadie miente, cada uno hizo lo que tocaba. Hay comités donde lo único real es la cifra: llegan al número y dejan gente por el camino, y tampoco mienten, el número está. Y hay equipos muy cohesionados que no saben distinguir un trabajo bueno de uno flojo, así que el flojo se queda y todos lo saben.

Ninguno de los tres es un mal equipo. Cada uno es ciego en un punto concreto, y saber en cuál explica más incorporaciones fallidas y más proyectos torcidos que cualquier repaso de currículums. Eso es lo que una lectura de conjunto pone encima de la mesa: no quién falla, sino por dónde no ve este grupo cuando aprieta.

Dónde encaja, y dónde no

Donde rinde: desarrollo directivo, sobre todo en quien acaba de dar el salto a mando y está descubriendo que su oficio ya no es su oficio. Diseño de equipos y comités, cuando quieres saber qué sesgo comparte la sala antes de meterle una decisión difícil. Procesos de cambio, donde el bloqueo casi nunca es técnico. Y conversaciones de carrera, que es donde una persona necesita entender algo sobre sí misma que su evaluación de desempeño no le va a decir jamás.

Donde no: como criba. No hay puntuación mínima ni corte por perfil, y quien busque una manera más elegante de decir que no a cuarenta candidatos tiene herramientas mucho más baratas. En selección tiene un uso posible, más estrecho y con sus propias condiciones, pero ese es otro asunto y tiene su propio artículo.

El límite, y por qué te conviene que lo tenga

Un instrumento que se vende sin límites declarados no es un instrumento más potente: es uno del que no sabes cuándo desconfiar. Estos son los suyos, en orden de gravedad.

No mide acción, mide juicio. El manual del propio instrumento lo dice con todas las letras: mide la capacidad de juicio de valor, no de acción de valor. Ver claro abarata actuar bien; no lo produce. Añade una regla general —cuanto mejores son ciertos índices, más fácil resulta que el juicio se convierta en acción—, pero eso es una tendencia, no una predicción.⁵ Traducido a tu terreno: no es un predictor de desempeño, y quien te lo venda como tal te está vendiendo algo que el manual desmiente en su propio texto.

Es una fotografía, no un rasgo. La capacidad de valorar se mueve con la vida: un duelo, una separación, un año de agotamiento la mueven. El propio instrumento lo asume —entre sus índices contempla formalmente la repetición de la prueba, y su índice analítico lo asocia a la evolución con el tiempo.⁶ Un instrumento que prevé volver a medirte es un instrumento que da por hecho que cambias. Eso lo hace bueno para acompañar un proceso y pésimo como registro permanente.

Y el límite que no es técnico. Medir cómo valora alguien no autoriza a reducirlo a su puntuación. Si el resultado sirve para tachar nombres de una lista, la reducción ya se ha hecho por buena que sea la medida. Y si llega a la mesa de su jefe antes que a la suya, deja de ser un instrumento de desarrollo y pasa a ser una etiqueta impuesta desde arriba, ahora con la autoridad extra que dan los números.

Una medida de desarrollo que termina en el expediente ha cambiado de oficio sin avisar a nadie.

De ahí salen tres condiciones de uso, y no son delicadeza: son lo que impide que el instrumento haga lo contrario de aquello para lo que sirve.

El resultado es de quien responde y le llega primero. No «también»: primero, y con devolución, trabaje aquí o no. No va al expediente: una medida pensada para acompañar un cambio deja de servir para eso en cuanto se archiva como rasgo. Y no decide ascensos: puede informar una conversación sobre qué va a necesitar alguien para crecer en un puesto determinado, que es otra cosa. La diferencia se ve en un detalle práctico — si alguien puede discrepar del resultado sin quedar señalado, estás informando una decisión; si no, la estás dictando.

Para un directivo esas condiciones no son un peaje. Son lo que hace que la gente responda con honestidad, que es la única manera de que el dato valga algo. Un instrumento que la plantilla percibe como parte del sistema de evaluación devuelve exactamente lo que quien responde cree que le conviene devolver.

Algo que puedes hacer sin contratar a nadie

Conviene terminar por lo más barato, aunque no convenga comercialmente.

Hartman cerraba sus recomendaciones a directivos con cuatro preguntas: qué hago yo en el mundo; por qué trabajo para esta organización; qué puede hacer esta organización para ayudarme a cumplir mi sentido en el mundo; y cómo puedo ayudar yo a esta organización a ayudarme.⁷

Sabía que se pueden despachar en diez segundos. Para ganarme la vida. Por dinero. Que me pague. Ayudándola a ganar más. Su juicio sobre esas respuestas es tajante: son respuestas del nivel extrínseco y no valen nada comparadas con las del intrínseco. Y añadía, presentándolo como experiencia propia y no como hallazgo medido, que ningún directivo da lo mejor de sí mientras no las conteste en ese otro nivel, ni mientras no ponga en puestos de mando a gente capaz de contestarlas ahí.⁷

No hace falta ningún instrumento para llevarlas a tu próximo comité. Si las respuestas que salen son todas del primer tipo, ya tienes un diagnóstico, y no te ha costado nada.

Qué se le puede pedir a esto

Menos de lo que suele prometerse, y más útil: saber por dónde no ve tu comité cuando aprieta, y qué le vas a estar pidiendo de verdad a quien asciendas — que casi nunca es lo que pone en la descripción del puesto.

Nada de eso decide por ti. Un perfil no te dice a quién ascender: te dice qué le vas a estar pidiendo a quien asciendas, y si alguien se ha molestado en contárselo. La decisión sigue siendo tuya, que es exactamente donde tiene que estar.

Referencias

Obras de referencia

• Robert S. Hartman, Freedom to Live: The Robert Hartman Story, ed. Arthur R. Ellis y Rem B. Edwards (Editions Rodopi, Ámsterdam – Atlanta, 1994) — escrito originalmente para seminarios de desarrollo directivo; contiene el pasaje sobre la altura en la jerarquía y las cuatro preguntas.
• Robert S. Hartman y Mario Cárdenas Trigo, The Hartman Value Profile (HVP): Manual of Interpretation (1967) — manual original del instrumento: qué mide, qué declara no medir y sus índices.
• Robert S. Hartman, La estructura del valor: fundamentos de la axiología científica (Fondo de Cultura Económica, 1959) — el axioma del valor y las tres maneras de valorar.
• Mariano Cruz Zamora, Manual para la interpretación clínica del Perfil de Valores Hartman: en la versión de Alfonso Castro Asomoza (2015) — exposición de las tres dimensiones y de la tradición clínica del instrumento.

Fuentes

1. ↩ Conviene precisar la atribución: Hartman no descubrió las tres maneras de valorar —venían de la tradición filosófica—, sino que las formalizó, las ordenó y construyó un instrumento para medirlas. Cada una corresponde a un tipo de concepto con una riqueza de propiedades distinta: la sistémica, un conjunto finito, y de ahí que funcione por cumple o no cumple; la extrínseca, un conjunto enumerable, que permite comparar dentro de una misma clase; la intrínseca, un continuo que no se deja enumerar. Fuentes: Hartman, La estructura del valor (1959); Cruz Zamora (2015).
2. ↩ «Cuanto más alto llegas en la dirección, más esencial se vuelve el uso de tu Ser interior […] porque tus decisiones se cargan cada vez más de implicaciones morales y espirituales. Con demasiada frecuencia tomas decisiones que tú, si eres sensible, apenas puedes digerir y que nunca tomarías si no fuera porque sabes que se espera que las tomes —es tu papel— y debes tomarlas si quieres, pongamos, superar el año pasado, ganar a la otra región de ventas, llevarte ese viaje a las Bermudas o ganar ese ascenso por delante de Jones». Traducción propia. Fuente: Freedom to Live (1994), cap. «George's — and Everyone's — Problem». En el mismo pasaje Hartman aporta cifras de pérdidas para la industria y un porcentaje sobre prácticas poco éticas atribuido a la Harvard Business Review; son datos de principios de los sesenta que no se han podido verificar en su fuente original, así que no se recogen aquí.
3. ↩ La nota de los editores lo consigna dos veces. En la introducción: la obra «fue escrita originalmente para una serie de seminarios impartidos por el Dr. Hartman al personal de alta dirección de algunas de las mayores corporaciones del país. Su interés por su filosofía nacía del deseo de que sus directivos desarrollaran una mayor sensibilidad hacia los aspectos humanos de las decisiones de gestión». Y en la nota editorial: fue escrita «para su presentación en seminarios de desarrollo directivo patrocinados por Nationwide Insurance Company durante 1962 y 1963, como manera de introducir a hombres de negocios» en la axiología formal. Traducción propia. Fuente: Freedom to Live (1994).
4. ↩ Los tres perfiles de equipo de este apartado son aplicaciones del modelo a situaciones de trabajo reconocibles —el sesgo sistémico, el extrínseco y el intrínseco llevados a la conducta colectiva—, no resultados de una medición grupal ni diagnósticos. Sirven para mostrar la forma del desajuste, no para clasificar equipos. La lectura de conjunto de un equipo agrega perfiles individuales y comparte por tanto todos los límites que se enumeran más abajo. Fuentes: Hartman, La estructura del valor (1959); Cruz Zamora (2015).
5. ↩ El manual lo formula así: la prueba mide «la capacidad de juicio de valor, no de acción de valor». Y añade la regla general: cuanto más bajos son ciertos índices —que es como el instrumento expresa una valoración más certera, al medir desviación respecto de una norma—, más fácil resulta la transformación del juicio en acción; cuanto más altos, más difícil. Traducción propia. Fuente: Hartman y Cárdenas Trigo, Manual of Interpretation (1967), §7.9.5.
6. ↩ El manual incluye un Cociente de Repetición (Retest Quotient, R.Q.) entre las puntuaciones que define, y el índice analítico de la obra lo asocia a la evolución de la persona a lo largo del tiempo. No se reproduce aquí su fórmula ni sus umbrales: el ejemplar consultado tiene esas páginas con lectura óptica deficiente, y el argumento del texto no depende del cálculo sino de un hecho más simple y verificable —que el instrumento contempla formalmente volver a administrarse a la misma persona—. Fuente: Hartman y Cárdenas Trigo, Manual of Interpretation (1967), puntuaciones 24 y 25 e índice analítico.
7. ↩ Las cuatro preguntas son la sexta y última de las vías que Hartman propone para el desarrollo de uno mismo, no un protocolo de evaluación. Sobre las respuestas fáciles: «Son respuestas del nivel extrínseco; carecen de valor comparadas con las del nivel intrínseco. Mi experiencia es que ningún directivo puede dar lo mejor de sí mientras no responda a estas preguntas en el nivel intrínseco, y mientras no coloque en puestos de dirección a personas capaces de responderlas también en ese nivel». Se recoge como lo que su autor declara que es —experiencia profesional propia—, no como resultado de investigación. Traducción propia. Fuente: Freedom to Live (1994), cap. «George's — and Everyone's — Problem».