Contratar personas, no currículums: los límites de lo medible

Seis meses después, en la reunión en la que se decide dejarlo, alguien dice la frase de siempre: «en el papel era perfecto». Y es verdad, lo era. El papel estaba impecable. Lo que falló nunca estuvo en el papel — y todo el proceso se había diseñado para mirar el papel.

Lo que un proceso de selección mide de verdad

Un proceso de selección mide dos cosas, y las dos son legítimas.

Mide lo que alguien sabe hacer: años, títulos, herramientas, resultados anteriores, la calidad de un caso práctico. Información útil, comparable, mejorable. La axiología formal llama a esa manera de valorar extrínseca: la de lo funcional, lo que se puede poner al lado de otra cosa del mismo tipo para decir cuál cumple mejor.¹

Y mide el encaje con un perfil: el puesto definido de antemano, con sus imprescindibles y sus deseables. Aquí ya no se compara, se comprueba: cumple o no cumple. A esa segunda manera de valorar se la llama sistémica, la del concepto y la regla.²

No hay nada que reprochar a ninguna de las dos. Sin la primera contratarías a ciegas; sin la segunda no sabrías siquiera qué estás buscando. Un proceso que renunciara a medir no sería más humano: sería un capricho con formulario.

El problema aparece después, y siempre en el mismo sitio: en la segunda.

La aritmética escondida en el perfil ideal

Hartman calculó qué ocurre exactamente cuando defines un puesto como una lista de requisitos. El resultado incomoda.

En el manual del perfil que construyó dedica un párrafo a la evaluación de puestos. Si un puesto se define por diez propiedades —diez requisitos—, hay 1023 maneras distintas de cumplirlo o no cumplirlo: todas las combinaciones posibles de tener y no tener cada una. De esas 1023, una sola es «bueno»: la que las tiene todas. El resto se reparte entre regular, medio y malo.³

No es pesimismo, es combinatoria. Cuando escribes un perfil con diez requisitos no estás describiendo a quien buscas: estás señalando una combinación entre mil y declarando insuficientes a las otras mil veintidós.

Y ahí empieza lo que cualquiera que haya estado dentro reconoce. Como la combinación buena no aparece —o aparece en alguien que no quiere el puesto—, el proceso hace lo único que puede hacer: baja el listón sin decirlo y decide por otra vía. Afinidad. Buena impresión. Parecido contigo. La segunda entrevista que «fue muy bien».

Conviene ser exacto sobre lo que puede afirmarse aquí. La aritmética es una propiedad formal de definir un puesto por una lista, y los requisitos reales rara vez son de sí o no: admiten grados. Que los procesos acaben decidiendo por afinidad es una observación muy repetida, no un dato medido. Lo que sí se sostiene es la dirección: cuanto más larga es la lista, menos gente la cumple, y más peso acaba teniendo lo que no está escrito.

Un perfil ideal no acaba filtrando candidatos, sino criterios: sobrevive el que nadie ha tenido que defender en voz alta.

Lo que rompe una contratación no estaba en la lista

Piensa en las tres últimas incorporaciones que salieron mal. Casi nunca fue que la persona no supiera hacer el trabajo.

Fue otra cosa. Que no soportaba que le corrigieran, porque cada corrección le llegaba entera. Que cumplía el procedimiento con una lealtad admirable mientras el procedimiento se cargaba el resultado. Que hacía su parte de forma impecable y no veía a nadie más en la sala. Que se vino abajo el mes en que las cosas se pusieron difíciles y ya no volvió del todo.

Ninguna de esas cosas es una competencia. Todas son maneras de valorar.

La axiología las nombra sin dramatismo, como desajustes entre dimensiones. Hay quien lee el mundo externo con precisión de relojero y no se ve a sí mismo. Hay quien tiene el sistema como lo único real y no distingue ni la utilidad ni a la persona. Hay quien valora mucho a la gente y no sabe separar un buen trabajo de uno flojo.⁴

Y queda una tercera dimensión que en un proceso de selección no entra nunca: la intrínseca. La de esta persona concreta, la irrepetible, la que no se agota en ninguna lista porque no hay lista que la agote.

No es que los procesos la ignoren por descuido. Es que un proceso de selección no puede usarla como criterio: necesita ordenar candidatos y poner un umbral, y una valoración intrínseca no produce ni orden ni umbral — precisamente porque no compara. Por eso el currículum, que es una herramienta razonable, produce un efecto que nadie eligió: pone delante la parte de alguien que cabe en un folio, y esa parte acaba siendo, para el proceso, toda la persona.

Aquí entra mi instrumento, y aquí está lo que no puede hacer

Llegados a este punto tengo que poner mis cartas sobre la mesa, porque trabajo con un instrumento que mide exactamente eso: la capacidad de valorar.

El Perfil de Valores Hartman no pregunta cómo eres. Te pone a valorar y observa con qué precisión lo haces: dónde ves nítido y dónde se te emborrona, al mirar el mundo y al mirarte a ti. Devuelve agudezas, no rasgos.

Y sí, se usa en selección de personal desde hace décadas. No es una posibilidad teórica: uno de los responsables de que este trabajo llegara a España lo aplicó veintitrés años en departamentos de recursos humanos de grandes empresas mexicanas, en selección y reubicación de personal.⁵ Así que la pregunta honesta no es si se puede, sino en qué condiciones tiene sentido.

Empiezo por lo que no hace.

No mide competencia. No sabe si alguien sabe programar, negociar o llevar una cocina. Un perfil axiológico excelente en alguien que no sabe hacer el trabajo sigue siendo alguien que no sabe hacer el trabajo.

No predice el desempeño en un puesto. El propio manual lo dice: mide la capacidad de juicio de valor, no de acción.⁶ Ver claro facilita actuar bien, no lo garantiza. Y no existe «el perfil del buen comercial»: eso sería tipología, justo lo que este instrumento no hace.

Es la fotografía de un momento, no el retrato de una esencia. La capacidad de valorar se mueve con la vida: un duelo, una separación, un año de agotamiento la mueven. Alguien medido en su peor mes queda descrito por su peor mes — y esa será la única versión suya que el proceso conserve.

Se responde en el peor contexto posible. Quien hace una prueba dentro de un proceso de selección quiere el puesto. Es una tarea de ordenación y no un cuestionario de «de acuerdo / en desacuerdo», lo que la hace menos manejable que un autoinforme; pero menos manejable no es a prueba de estrategia, y lo prudente es dar por hecho que toda prueba respondida por alguien que quiere algo está respondida en esas condiciones.

Y queda el límite que no depende del instrumento, sino del marco.

Un proceso de selección convierte cualquier medida en un corte. Da igual cuánto matiz produzca una prueba: al final del embudo hay una decisión de sí o no, y todo lo que entra ahí sale reducido a eso. Es la operación sistémica en estado puro, y un instrumento mejor no la evita: la alimenta con datos más finos.

Esto hay que decirlo en voz alta antes de vender nada. Medir la capacidad de valorar de alguien no autoriza a reducirlo a su puntuación. Y si el resultado sirve para tachar nombres de una lista, la reducción ya se ha hecho, por buena que sea la medida.

Un número puede abrir una conversación o cerrarla. Nunca hace las dos cosas.

Las condiciones con las que esto entra en una empresa

Por eso, cuando este trabajo entra en una organización, entra con condiciones. No son delicadeza: son lo que impide que el instrumento haga lo contrario de aquello para lo que sirve.

No es criba. No hay puntuación mínima, ni corte, ni descarte por perfil. Quien busque una manera más elegante de decirle que no a cuarenta personas tiene herramientas mucho más baratas.

Entra después, no antes. Si alguien sabe hacer el trabajo se decide con los métodos de siempre: experiencia, prueba, referencias, conversación técnica. El perfil no sustituye a ninguno de ellos; sirve para la conversación posterior, cuando ya hay alguien concreto delante y lo que interesa es entenderse con esa persona, no clasificarla.

El resultado es de quien lo responde. Devolución siempre, tenga o no el puesto. Si alguien dedica su tiempo a una prueba sobre su manera de valorar, se va con lo que la prueba dice de él. No es un detalle amable: es la línea que separa medir a alguien de extraerle información.

Y donde más rinde no es en el candidato, sino en el equipo. Un equipo tiene su propia estructura de valoración: qué mira, qué no ve, en qué dimensión decide cuando hay tensión. Eso explica más incorporaciones fallidas que cualquier currículum. Mucha gente no fracasó por no encajar en el puesto, sino por entrar en un sitio que valoraba de una manera que nadie le había contado.

La pregunta que Hartman hacía en las entrevistas

En sus últimos años Hartman trabajaba en Ciudad de México con una firma de selección que evaluaba a candidatos a puestos directivos. El hombre que había construido un instrumento para medir la capacidad de valorar los tenía delante y les hacía una pregunta que su propio instrumento no responde: ¿para qué estoy en el mundo?⁷

Cuenta que recibía respuestas que no eran respuestas. Los candidatos se quedaban desconcertados, como si nunca hubieran oído una pregunta tan absurda, y se lanzaban a maniobras para averiguar qué contestación iba a gustarle. «Para ganarme la vida.» «Para ser feliz.» «Para mantener a mi familia.»⁷

Merece la pena quedarse con la escena, porque contiene todo el asunto. No dejó de medir: siguió midiendo. Pero al medir no daba por terminada a la persona.

En otro lugar lo dijo con la precisión de quien ha hecho las cuentas: sistémicamente, un trabajador es una unidad de producción; extrínsecamente, uno entre varios que desempeñan tal o cual función; intrínsecamente, un ser humano de valor infinito. Y añadía lo que suele omitirse: que cada una de las tres lecturas lleva a consecuencias prácticas distintas.⁸

Las tres son verdad a la vez. El error no está en usar la primera ni la segunda —hay que usarlas para organizar el trabajo—; está en creer que, cuando terminas de usarlas, ya no queda nada por mirar.

Una segunda lista

Antes de abrir el próximo proceso, prueba a escribir una segunda lista al lado del perfil ideal.

En la primera van los requisitos, como siempre. En la segunda, una sola cosa: qué fue exactamente lo que rompió las últimas incorporaciones que salieron mal. No el motivo oficial —«no encajó»—, sino lo concreto: qué pasó, en qué momento, qué se vio.

Casi nada de eso estará en la primera lista. Y ese hueco entre las dos es todo lo que este artículo tenía que decir: se puede medir bastante más de lo que se mide, y aun así el hueco no se cierra midiendo mejor. Se cierra mirando también lo que no cabe.

Contratar bien no consiste en acertar con la combinación. Consiste en no confundir nunca a la persona con la parte de ella que supiste medir.

Referencias

Obras de referencia

• Robert S. Hartman, La estructura del valor: fundamentos de la axiología científica (1959) — el axioma del valor y las tres maneras de valorar: intrínseca, extrínseca y sistémica.
• Robert S. Hartman y Mario Cárdenas Trigo, The Hartman Value Profile (HVP): Manual of Interpretation (1967) — el manual original del instrumento; incluye el cálculo combinatorio aplicado a la evaluación de puestos.
• Robert S. Hartman, Freedom to Live: The Robert Hartman Story, ed. Arthur R. Ellis y Rem B. Edwards (1994) — escrito a partir de seminarios para altos directivos de grandes corporaciones estadounidenses.
• Mariano Cruz Zamora, Manual para la interpretación clínica del Perfil de Valores Hartman: en la versión de Alfonso Castro Asomoza (2015) — exposición de las tres dimensiones y semblanza de la tradición clínica del instrumento.

Fuentes

1. ↩ Conviene precisar la atribución: Hartman no descubrió las tres maneras de valorar —venían de la tradición filosófica—, sino que las formalizó, las ordenó y construyó un instrumento para medirlas. La valoración extrínseca es la de lo útil, lo funcional y lo comparable; su lógica es la del «mejor o peor» dentro de una misma clase. Fuentes: Hartman, La estructura del valor (1959); Cruz Zamora (2015).
2. ↩ Cada manera de valorar corresponde a un tipo de concepto con una cantidad distinta de propiedades: la sistémica, un conjunto finito —un concepto tiene las que se le definieron y ni una más—; la extrínseca, un conjunto enumerable; la intrínseca, un continuo que no se deja enumerar. De ahí que la sistémica funcione por sí o no —cumple o no cumple— y que sea la más pobre de las tres en riqueza de propiedades, aunque sea imprescindible para ordenar cualquier trabajo. Fuente: Hartman, La estructura del valor (1959).
3. ↩ El cálculo es de Hartman y aparece en el manual del propio perfil, en el apartado dedicado a la intensión como medida de valor: un conjunto de p propiedades tiene 2^p − 1 subconjuntos, y cada subconjunto es un valor posible de la cosa. Con diez propiedades, 2¹⁰ − 1 = 1023. Aplicado a la evaluación de puestos: «si un puesto se define por diez propiedades, el empleado puede cumplirlo o no cumplirlo de 1023 maneras distintas». El reparto es de una manera «buena» (tenerlas todas), 385 «regulares» (más de la mitad), 252 «medias» (exactamente la mitad) y 385 «malas» (menos de la mitad). Dos cautelas: el cálculo supone requisitos de sí o no, mientras que los reales admiten grados; y describe una propiedad formal de definir por lista, no una predicción sobre ningún proceso concreto. Fuentes: Hartman y Cárdenas Trigo, Manual of Interpretation (1967), §2.5.3; Hartman, La estructura del valor (1959).
4. ↩ El perfil mide la capacidad de valorar dos veces: la del mundo externo y la de uno mismo, y esas dos miradas casi nunca están igual de afinadas. Los ejemplos de este párrafo son lecturas del modelo aplicadas a situaciones de trabajo reconocibles, no diagnósticos ni resultados de una medición: sirven para mostrar la forma del desajuste, no para etiquetar a nadie. Fuentes: Hartman y Cárdenas Trigo, Manual of Interpretation (1967); Cruz Zamora (2015).
5. ↩ Alfonso Castro Asomoza (1953–2013), discípulo de Salvador Roquet y quien recibió de él en 1984 la tercera parte del perfil, trabajó veintitrés años como asesor de departamentos de recursos humanos de empresas en México —entre ellas Cigatam (hoy Philip Morris) y Panificación Bimbo—, en selección y reubicación de personal. Fue también quien trajo la formación en el instrumento a España a partir de 1988. Fuente: Cruz Zamora (2015), semblanza biográfica.
6. ↩ El manual lo formula así: el test mide «la capacidad de juicio de valor, no de acción de valor». Y añade una regla general: cuanto más bajos son ciertos índices, más fácil resulta transformar el juicio en acción; cuanto más altos, más difícil. Es decir, la nitidez del juicio no produce la conducta, pero abarata su coste. Fuente: Hartman y Cárdenas Trigo, Manual of Interpretation (1967), §7.9.5.
7. ↩ «En Ciudad de México estoy con una firma de selección de personal que evalúa a candidatos a puestos directivos. En las entrevistas les hago esta pregunta, y recibo respuestas extrañas que en realidad no son respuestas.» La pregunta es la primera de las cuatro que Hartman proponía para el desarrollo de uno mismo: qué hago yo en el mundo; por qué trabajo para esta organización; qué puede hacer esta organización para ayudarme a cumplir mi sentido en el mundo; y cómo puedo ayudar yo a esta organización a ayudarme. Fuente: Hartman, Freedom to Live (1994), cap. «George's — and Everyone's — Problem».
8. ↩ El pasaje es explícito: «Tomemos la idea de un trabajador. Sistémicamente, un trabajador es una unidad de producción, valorada en estudios de tiempos y movimientos. Extrínsecamente, un trabajador es uno entre varios que desempeñan esta, aquella o la otra función; eso pide incentivos y lleva a distintas formas de compensación. Intrínsecamente, un trabajador es un ser humano de valor infinito, y esto lleva a consecuencias completamente distintas». Fuente: Hartman, Freedom to Live (1994).