Todo jefe usa a las personas: la delgada línea entre dirigir e instrumentalizar

Dos personas dan la misma instrucción, con las mismas palabras, el mismo martes por la mañana. Una está dirigiendo. La otra, sin levantar la voz y sin faltar al respeto, está haciendo algo distinto. Quien recibe la orden lo nota en el momento, aunque no sabría explicar qué ha pasado. La diferencia no está en el tono: está en qué parte de la persona ha entrado en el cálculo.

Casi todo lo que se escribe sobre liderazgo empieza con una acusación implícita: que usas a tu gente. Y termina pidiéndote que dejes de hacerlo, normalmente con consejos sobre escucha, cercanía y propósito compartido.

Es un mal comienzo, porque el diagnóstico es falso. Conviene quitar la culpa de en medio antes de mirar lo que de verdad ocurre.

Usar no es el problema

Sí, usas a las personas. Les asignas tareas que no habrían elegido, les pides que dejen lo que estaban haciendo, mides si lo hacen bien y decides quién hace qué. Para eso existe una organización: para coordinar función. Un jefe que se negara a usar a nadie no sería más humano, sería negligente, y su equipo pagaría la factura.

La axiología formal le pone nombre a esa operación. Valorar a alguien por lo que aporta —lo útil, lo comparable, lo que se puede medir y mejorar— es valoración extrínseca, y no tiene nada de degradante.¹ Es exactamente la operación que te permite decir que alguien es un buen analista: buen analista es quien cumple las propiedades que se esperan de un analista.

Nadie se ofende por esto. A nadie le humilla que le encarguen un informe, ni que le digan que el anterior estaba flojo, ni que le comparen con el estándar de su oficio. Eso es trabajar.

Lo que sí lo es

La pregunta correcta no es si usas, sino si además de usar queda algo en pie.

Porque una persona no se agota en su rol. Puedes describir a un analista con bastante precisión: qué sabe hacer, qué entrega, cómo compara con otros analistas. La lista es larga, pero se acaba. En cambio, si intentas describir a esa persona concreta —la que se sienta ahí, con su historia, su manera de callarse cuando no está de acuerdo, lo que le pasó el año pasado— no terminas nunca.

Eso no es una manera de hablar. Es la diferencia formal entre las dos maneras de valorar: una mira propiedades que se pueden enumerar; la otra, un conjunto que no se deja enumerar.² A lo segundo se le llama valoración intrínseca: lo singular, lo que no tiene sustituto porque no tiene equivalente.

Y aquí está toda la cuestión. Pedirle un informe a alguien no lo convierte en una cosa: solo mira una parte de él, y esa parte sigue apoyada sobre el resto. Dirigir es eso —usar una parte sin dejar de ver el todo—.

Instrumentalizar es que la parte ocupe el lugar del todo. No que valores lo que alguien aporta, sino que lo que aporta sea lo único que hay ahí para ti.

A un rol se le termina de leer la descripción. A una persona, no: por eso una se cubre y la otra se conoce.

La versión de oficina no es cruel: es de organigrama

Cuando imaginamos a alguien instrumentalizando a su equipo, pensamos en un déspota que exprime a su gente. Ese caso existe, pero es minoritario y se ve venir de lejos.

La versión que de verdad ocurre en las oficinas es más limpia y más fría. No consiste en tratar a alguien como una herramienta, sino como una casilla. El puesto, el organigrama, la descripción del rol, el headcount, la palabra «recurso». Nadie ha querido hacer daño; simplemente, en algún momento el sistema pasó a ser lo real y la persona pasó a ser su ocupante provisional.

La axiología llama a esto valoración sistémica: la del concepto, la regla, el «debe ser». Es la más pobre de las tres, porque un sistema tiene las propiedades que le pusiste y ni una más. Y es la que peor encaja sobre alguien vivo. Hartman fue tajante en este punto: los grandes crímenes de la humanidad se han cometido en nombre de algún sistema.³ La escala, obviamente, no admite comparación con una oficina. La forma de la operación sí.

No hace falta llegar tan lejos para reconocer la operación en pequeño. Cuando una reorganización se explica entera en el idioma del organigrama —posiciones que se mueven, funciones que se consolidan, equipos que se racionalizan— y ni una sola frase se refiere a nadie en concreto, la sustitución ya se ha hecho. Los efectos llegan más tarde.

Cómo se nota en una misma orden

Si la diferencia no está en las palabras, ¿dónde está? En cuatro cosas que se pueden mirar por separado, y que en el fondo miran lo mismo: si la persona seguía estando ahí cuando diste la orden.

Si el motivo viaja con la orden. Explicar para qué sirve algo no es cortesía, es reconocer que quien lo hace puede entenderlo. Cuando el motivo se omite de forma sistemática, la orden ya ha dicho que basta con que ejecutes. No hace falta añadirlo en voz alta.

Si la persona es intercambiable en tu cabeza. No en el organigrama —ahí casi todo el mundo lo es sobre el papel—, sino en el momento de pensar el encargo. ¿Estabas pensando «que lo haga alguien» o «que lo haga ella»? Si siempre es lo primero, la orden no iba dirigida a nadie.

Si su objeción puede cambiar algo. Se puede escuchar una objeción entera, con paciencia, y decidir exactamente lo que ibas a decidir. Eso no es escuchar: es un trámite con buenos modales. La prueba es sencilla e incómoda: ¿cuándo fue la última vez que cambiaste una decisión porque alguien de tu equipo te dijo que no?

Qué se revisa cuando algo sale mal. Aquí se ve todo. Si lo que se examina es el fallo —qué falló, por qué, cómo se corrige—, estás dirigiendo. Si lo que se revisa es la persona entera, si «vale», si «da el nivel», si fue un error de casting, has cambiado de dimensión sin avisar a nadie, empezando por ti.

Por qué se nota, y por qué cuesta nombrarlo

Conviene ser honesto sobre lo que puede afirmarse aquí. Que los equipos «lo notan siempre» es una lectura coherente con este modelo, no un hallazgo medido: no existe un instrumento que registre desde qué dimensión estás valorando a alguien mientras le hablas.

Lo que sí se sostiene es por qué sería difícil ocultarlo. Las cuatro señales de arriba no viven en el tono, sino en la estructura de lo que haces: qué información das, a quién diriges el encargo, qué haces con una objeción y qué revisas cuando algo falla. Son conductas, no gestos. Y las conductas se acumulan.

Por eso el malestar de quien ha sido instrumentalizado suele llegar sin argumento. «Me trata bien, pero…» es una frase muy frecuente y muy difícil de terminar. Lo que falta no es una queja: es el vocabulario para decir que te valoraron en una dimensión y no en la otra.

Lo que esto no es

Hay una manera fácil de malinterpretar todo lo anterior, y es la que más circula: creer que va de ser más cálido.

No va de eso. La calidez es tono, y el tono es independiente de la dimensión. Hay jefes encantadores que instrumentalizan sin fisuras: recuerdan cumpleaños, preguntan por los hijos, y ninguna de esas dos cosas entra jamás en una decisión. Y hay jefes secos, incómodos en lo social, que reconocen a cada persona de su equipo con una exactitud que ellos mismos no sabrían explicar.

Tampoco va de hacer más reuniones individuales. Una reunión individual puede ser el instrumento de instrumentalización más eficiente que existe: media hora para averiguar qué mueve a alguien y aprovecharlo mejor. La forma exterior es idéntica; lo que cambia es si esa información puede llegar a volverse en contra de tu conveniencia.

Y no va de renunciar a exigir. Exigirle mucho a alguien es, muchas veces, el reconocimiento más claro que puede recibir: das por hecho que ahí dentro hay una capacidad que merece ponerse a prueba. Lo contrario de reconocer no es exigir. Es dar igual.

Un fallo se corrige. A una persona entera solo se la aprueba o se la suspende.

Una pregunta para tu última orden

No hay una técnica para esto, y desconfiaría de quien la venda. Convertir esto en una lista de comprobación sería repetir el error en otro formato: un sistema más, colocado encima de la gente.

Pero sí hay una pregunta que se le puede pasar por encima a cualquier encargo. Piensa en el último que diste. No en uno difícil ni en uno que salió mal: en el último, sin más. Y pregúntate qué sabías, en ese momento, de la persona a la que se lo diste. No qué sabe hacer —eso lo sabes—, sino qué sabías de ella.

Si la respuesta aparece sola, estabas dirigiendo. Si tienes que ir a buscarla al organigrama, ya sabes en qué dimensión estabas trabajando.

Y si la respuesta incomoda, conviene decir también esto: casi nadie cruza esa línea por maldad. Se cruza por prisa, por volumen, por tener a cuarenta personas a cargo y catorce minutos libres. La dimensión sistémica es, entre otras cosas, la que permite sobrevivir a una agenda. El problema no es usarla; es no volver de ella.

Y ahí está lo esperanzador del asunto: la línea es delgada, pero no es difusa. Se cruza en cosas concretas —una explicación que no diste, un nombre que daba lo mismo, una objeción que no iba a cambiar nada—, y por eso mismo se puede volver a cruzar en el sentido contrario. No hace falta convertirse en otra clase de jefe. Hace falta que la persona vuelva a entrar en el cálculo.

Referencias

Obras de referencia

• Robert S. Hartman, La estructura del valor: fundamentos de la axiología científica (1959) — el axioma del valor, las tres maneras de valorar (intrínseca, extrínseca y sistémica) y su jerarquía.
• Immanuel Kant, Fundamentación de la metafísica de las costumbres (1785) — la formulación clásica de tratar a la humanidad nunca solamente como medio. Este artículo desarrolla esa distinción sin recurrir a su vocabulario.
• Mariano Cruz Zamora, Manual para la interpretación clínica del Perfil de Valores Hartman: en la versión de Alfonso Castro Asomoza (2015) — exposición de las tres dimensiones y de su jerarquía.

Fuentes

1. ↩ El axioma de la axiología formal de Robert S. Hartman: algo es bueno si cumple las propiedades que componen la comprensión de su concepto. De ahí que «buen analista» y «buena persona» no signifiquen lo mismo, porque no se está midiendo contra el mismo concepto. Conviene precisar la atribución: Hartman no descubrió las tres maneras de valorar —venían de la tradición filosófica—, sino que las formalizó, las ordenó y construyó un instrumento para medirlas. La valoración extrínseca es la de lo útil, lo funcional y lo comparable. Fuentes: Hartman, La estructura del valor (1959); Cruz Zamora (2015).
2. ↩ La distinción no es retórica. En la formalización de Hartman, cada manera de valorar corresponde a un tipo de concepto con una cantidad distinta de propiedades: la sistémica, un conjunto finito —un concepto tiene las que se le definieron—; la extrínseca, un conjunto enumerable —siempre puedes añadir otra propiedad a la descripción de algo útil—; la intrínseca, un continuo, que no se deja enumerar. Por eso «infinito» no funciona aquí como elogio, sino como la razón formal de que nunca termines de describir a alguien a quien conoces bien. Fuente: Hartman, La estructura del valor (1959).
3. ↩ La jerarquía de las tres dimensiones sostiene que una vida vale más que cualquier cosa, y cualquier cosa más que cualquier sistema; de ahí la formulación de Hartman sobre los crímenes cometidos en nombre de un sistema. La comparación entre una oficina y esos crímenes sería obscena, y no es la que se hace aquí: lo que comparten no es la magnitud, sino la forma de la operación —un sistema colocado por encima de las personas a las que debía servir—. Fuentes: Hartman, La estructura del valor (1959); Cruz Zamora (2015).