Los valores de la pared: por qué toda empresa los declara y casi ninguna los tiene

En el vestíbulo hay un póster. Dice: honestidad, excelencia, personas. Está bien diseñado y nadie lo mira desde hace cuatro años. Esa misma semana, en esa misma empresa, se ha ascendido a quien más factura y peor trata a su equipo, se ha dejado pasar por tercera vez un comentario que no debería dejarse pasar, y se ha añadido una métrica nueva al cuadro de mando. Los valores de esa empresa están en esas tres cosas. El póster es otra cosa. Y lo más interesante del asunto es que nadie ha mentido.

Dónde se leen de verdad

Pregúntale a alguien cuáles son los valores de su empresa y recitará el póster o dirá que no se acuerda. Las dos respuestas valen lo mismo.

Ahora pregúntale de otra manera: «¿qué tendrías que hacer para que te ascendieran aquí?». Contesta en cuatro segundos, con precisión y sin dudar. Nadie ha tenido que investigarlo. Es el documento más legible del edificio y no está escrito en ninguna parte.

Los valores que de verdad operan en una organización se leen en tres sitios, y ninguno de los tres está enmarcado.

A quién se asciende. Un ascenso es la única frase que una empresa pronuncia con todo su peso detrás. Todo lo demás se puede matizar; eso no.

Qué se tolera. Lo que se deja pasar queda declarado. El silencio ante algo que se repite no es neutralidad: es aprobación con retardo, y se entiende perfectamente sin necesidad de traducción.

Qué se mide. Lo que entra en un cuadro de mando entra en la conversación de los lunes. Lo que no entra deja de existir a efectos prácticos hacia el final del trimestre.

El caso que todo el mundo cita, y por qué es el equivocado

Enron tenía un código ético de sesenta y cuatro páginas. En octubre de 1999 el consejo concedió a su director financiero una dispensa de las cláusulas de conflicto de interés para que pudiera dirigir sociedades que hacían negocios con la propia empresa; en el 2000 aprobó otra parecida.¹

El detalle que importa no es el fraude posterior. Es el verbo. El código no se incumplió: se suspendió. Porque un código es un sistema, y un sistema admite excepciones redactadas en su propio idioma.

Aun así, Enron es el caso fácil, y por eso se cita tanto: ahí alguien mintió. El caso interesante —y el frecuente— es la empresa donde nadie mintió. Donde quien escribió «personas» lo pensaba de verdad. Y donde el hueco se abrió igual.

Qué es exactamente un valor de pared

Un valor escrito en una pared no es una versión pequeña de un valor vivido. Es otra clase de objeto, y conviene mirarlo con cuidado antes de acusar a nadie.

La axiología formal distingue tres maneras de valorar la misma cosa. La que nos ocupa aquí es la sistémica: la del concepto, la regla, la definición, el «debe ser». Su rasgo distintivo es que no admite grados. Una taza puede estar desportillada y seguir siendo una taza; un triángulo no puede ser un triángulo un poco malo: o lo es o no lo es. Hartman lo dijo sin rodeos: el valor sistémico es el valor de la Perfección.²

Por eso escribir «aquí somos honestos» no cuesta nada. No es una promesa con margen: es una definición. Y una definición, por el mero hecho de estar escrita, ya está cumplida.

Hartman vio esto en 1959 y lo formuló en una frase que parece redactada para un vestíbulo: lo que por su mera existencia es como debe ser, dice, es un valor sistémico, una construcción o una ficción.³

El póster ya es como debe ser. Esa es toda su función. No miente: simplemente no remite a nada que esté fuera de él.

Qué es un valor operante

Lo que gobierna las decisiones trabaja en otra dimensión distinta: la extrínseca. Lo comparable, lo medible, lo que se puede mejorar y sustituir.⁴

Un ascenso es una comparación. Una tolerancia es una comparación: esto pasa, aquello no. Y una medición es la dimensión extrínseca en su forma institucional más pura.

Aquí está lo incómodo: los valores operantes no están ocultos. Son el material más publicado de la empresa. El plan de retribución, los objetivos del trimestre, los criterios de promoción, el cuadro de mando. Cualquiera puede leerlos, y todo el mundo los lee. Sencillamente, no se les llama valores.

La pared y la nómina no se contradicen: hablan idiomas distintos y los idiomas no se rozan. Por eso la contradicción puede convivir durante años sin que nadie con responsabilidad se sienta deshonesto ni un solo día.

La pared dice quién quiere ser la empresa. La nómina dice quién es.

El viaje que no llega a ninguna parte

Mira lo que suele haber en el póster. Personas. Respeto. Confianza. Cuidado. Honestidad. Casi siempre son nombres de algo intrínseco: la manera de valorar que reconoce a alguien como irrepetible y sin sustituto.

Para ponerlo en una pared hay que convertirlo en una frase, y una frase es un sistema. La axiología llama a esta operación transposición: pasar un valor de una dimensión a otra. Es legítima y es inevitable —sin ella no se comunica nada—, pero nunca es gratuita.⁵

Luego, como en recursos humanos saben perfectamente que una frase en una pared no hace nada, se decide «operativizarla»: una competencia de valores en la evaluación de desempeño, un porcentaje de finalización del curso obligatorio, una pregunta en la encuesta de clima. Segunda transposición, esta vez a lo extrínseco.

Suma el recorrido: intrínseco → sistémico → extrínseco. El valor ha dado una vuelta completa a la empresa, ha generado un póster, una formación y un indicador, y no ha tocado en ningún momento la manera en que alguien valora a alguien. Cada paso fue razonable. Lo que nunca se contabilizó fue el residuo.

Esa es la razón de que tantas «iniciativas de valores» empeoren aquello que venían a arreglar. No es que se hagan mal: es que añaden una vuelta más.

Por qué el hueco produce cinismo y no decepción

La decepción es lo que sientes cuando algo que esperabas sale peor de lo previsto. Es una respuesta graduada, admite matices y se cura con el tiempo.

Lo que produce el hueco entre lo declarado y lo operante no es graduado. Y eso no es un accidente de carácter: es una consecuencia estructural de lo que un valor declarado es.

Como el valor sistémico funciona por todo o nada, quien ve la contradicción se queda sin camino intermedio. No puede pensar «aquí somos bastante honestos», porque eso no es lo que dice la pared ni es lo que la pared podría llegar a decir. Le quedan dos salidas: negar lo que ha visto, o concluir que la frase nunca remitió a nada.

La segunda es más barata, más segura y no obliga a mentirse. Eso es el cinismo.

Queda una tercera salida, y es la sana: leer el póster como una aspiración. «No lo somos todavía, pero hacia ahí vamos.» Con esa lectura el hueco deja de ser una mentira y pasa a ser una distancia, que es algo con lo que se puede trabajar.

El problema es que esa salida hay que abrirla desde arriba, y casi nunca se abre. Basta con leer la gramática de cualquier declaración de valores: está escrita en presente de indicativo. «Somos.» «Cuidamos.» «Aquí las personas están primero.» Nadie escribe «queremos llegar a ser», porque suena a debilidad en una pared de recepción. Y esa decisión de estilo, tomada por alguien que solo pensaba en cómo sonaba mejor, es la que cierra la única puerta que no llevaba al cinismo.

Hay una prueba doméstica que lo confirma en cualquier empresa. Intenta citar el póster en una reunión de decisión. Di en voz alta, sin ironía: «pero uno de nuestros valores es la honestidad». Todo el mundo sabe lo que pasa. Se produce un silencio breve, alguien sonríe, y la conversación sigue por donde iba. No es que estén en contra: es que has hablado en un idioma que no se usa para decidir. Cuando el valor declarado no se puede invocar sin parecer ingenuo, ya está dicho todo.

La literatura de gestión lleva describiendo este hueco desde 1974 con otro vocabulario: Chris Argyris y Donald Schön distinguieron la teoría declarada —lo que una persona o una organización dice que gobierna su acción— de la teoría en uso, la que su conducta implica.⁶

Hay aquí una coincidencia que merece contarse. Quince años antes, en una nota a pie de página de La estructura del valor, Hartman enumeró los trabajos recientes que empezaban a reconocer el conflicto entre el valor sistémico y el valor intrínseco. Uno de los tres era Personality and Organization, de Chris Argyris, publicado en 1957. Hartman murió en septiembre de 1973; Argyris nombró la distinción al año siguiente.⁷

Nunca se cruzaron en esto, pero miraban la misma grieta desde los dos extremos: uno desde la forma lógica del valor, el otro desde la conducta dentro de una empresa.

Queda lo que de verdad cuesta dinero, que no es el póster. El cinismo no se queda donde nació. Cuando alguien ha aprendido que una frase corporativa no remite a nada, aplica esa lectura a todas las frases corporativas. También a las verdaderas. La próxima vez que la empresa diga algo real —que esta reorganización sí es la última, que este proyecto sí importa, que esta disculpa va en serio— ya no queda nadie que pueda creérselo.

La empresa se gastó su credibilidad en un cartel que nadie le había pedido.⁸

El cinismo no es no creerse el póster. Es dejar de creerse todo lo demás.

Lo que no arregla esto

Un póster mejor. Es la misma operación con mejor tipografía. Cambiar «excelencia» por «hacemos las cosas bien, no rápido» es una mejora de redacción, y las mejoras de redacción se agotan en la redacción.

Una campaña para «vivir los valores». Es un sistema que exige el cumplimiento de otro sistema. Sube el volumen de la declaración justo cuando el problema es que la declaración no está conectada a nada.

Medir los valores. Es la transposición extrínseca otra vez. Un indicador de confianza no mide la confianza: mide la disposición de la gente a puntuar alto en un formulario que su jefe podría llegar a ver.

Despedir a los hipócritas. Esta es la más difícil de aceptar. Casi no hay. El hueco no necesita ningún villano: lo produce un proceso honesto, hecho por gente que quería lo mejor.

Tres preguntas que solo se contestan con una decisión

No hay técnica para esto, y desconfiaría de quien la venda: convertirlo en una metodología sería repetir el error con otro nombre. Pero hay tres preguntas, y comparten una propiedad: no se pueden contestar en abstracto. Cada una obliga a nombrar una decisión real, con fecha.

Ascenso. Piensa en la última persona que ascendió. ¿Cuál de los valores declarados explica su ascenso mejor que su cifra? Si no hay ninguno, ese valor no está operando. No es que sea falso: es que no interviene.

Tolerancia. ¿Cuándo fue la última vez que alguien que cumplía sus números tuvo una consecuencia por cómo los cumplía? Si no encuentras el caso, la empresa ya ha dicho con toda claridad cuál es su jerarquía. Y todo el mundo la ha oído.

Medida. ¿Qué decisión del trimestre pasado habría salido distinta si ese valor hubiera estado encima de la mesa? Un valor que no puede señalar ninguna no está funcionando como valor.

Cuando las tres preguntas vuelven vacías, el impulso es apretar: cumplir más, comunicar más, formar más. Suele ser más honesto lo contrario. Quitar uno.

Una empresa con dos valores que de verdad paga es más creíble —y genera muchísimo menos cinismo— que una con ocho que admira. Bajar un valor de la pared no es una derrota: es el significado literal de la palabra integridad, que antes de querer decir rectitud moral quería decir que las partes se sostienen juntas.⁹

Y si tú no decides el póster

Probablemente no puedas reescribir la pared de tu empresa. Casi nadie puede.

Pero hay algo que sí está a tu alcance hoy, y es la misma operación a tu escala. Piensa en la última decisión con algo de peso que tomaste: a quién le diste algo, qué dejaste pasar, qué escribiste en el informe.

Y pregúntate qué deduciría alguien que solo tuviera eso, sin tu explicación al lado.

Eso es un valor. No lo que dirías si te preguntaran, sino lo que se lee en lo que hiciste cuando nadie estaba preguntando.

Referencias

Obras de referencia

• Robert S. Hartman, La estructura del valor: fundamentos de la axiología científica (1959) — el valor sistémico como valor de la perfección, la jerarquía de las tres dimensiones y la nota sobre el conflicto entre lo sistémico y lo intrínseco en las organizaciones.
• Robert S. Hartman, Freedom to Live: The Robert Hartman Story (edición de Arthur R. Ellis, 1994) — escrito originalmente para seminarios de desarrollo directivo patrocinados por Nationwide Insurance Company en 1962 y 1963, como manera de presentar la axiología formal a directivos de empresa.
• Chris Argyris y Donald A. Schön, Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness (1974) — la distinción entre teoría declarada (espoused theory) y teoría en uso (theory-in-use).
• Chris Argyris, Personality and Organization (1957) — citado por Hartman como uno de los reconocimientos tempranos del conflicto entre el valor sistémico y el valor intrínseco.
• Mariano Cruz Zamora, Manual para la interpretación clínica del Perfil de Valores Hartman: en la versión de Alfonso Castro Asomoza (2015) — exposición de las tres dimensiones y de la transposición.

Fuentes

1. ↩ El Enron Code of Ethics es un folleto de 64 páginas cuya última edición conocida es del 1 de julio del 2000; se conserva como pieza documental en los archivos del FBI. En octubre de 1999 el consejo de administración aprobó una dispensa de las cláusulas de conflicto de interés del código para que Andrew Fastow pudiera ser socio general de LJM1, y aprobó una dispensa equivalente para LJM2 en el 2000. Aquí solo se usa el dato documental de las dispensas; no se atribuye a Enron ninguna lista concreta de valores declarados, por no haberse podido verificar en fuente. Fuentes: FBI, «Enron Code of Ethics»; LJM (company).
2. ↩ «El valor sistémico es el valor de la Perfección.» Las cosas sistémicas —un círculo, un número, un concepto— no pueden ser buenas ni malas: solo pueden ser o no ser esa cosa. De ahí que su cumplimiento sea completo o nulo, sin escala intermedia. Conviene precisar la atribución: Hartman no descubrió las tres maneras de valorar —venían de la tradición filosófica—, sino que las formalizó, las ordenó y construyó un instrumento para medirlas. Fuente: Hartman, La estructura del valor (1959), capítulo sobre la jerarquía de los valores.
3. ↩ La formulación original de Hartman es: «lo que por su mera existencia es como debe ser, es un valor sistémico, una construcción o ficción». La escribió analizando las ficciones políticas de la soberanía —el Estado, el Partido, el Pueblo convertidos en Perfección—, no los carteles de las empresas. La operación formal es la misma; la escala, evidentemente, no. Fuente: Hartman, La estructura del valor (1959), nota al capítulo sobre la jerarquía de los valores.
4. ↩ En la formalización de Hartman, cada manera de valorar corresponde a un tipo de concepto con una cantidad distinta de propiedades: la sistémica, un conjunto finito —un concepto tiene las que se le definieron y ni una más—; la extrínseca, un conjunto enumerable, siempre ampliable; la intrínseca, un continuo que no se deja enumerar. Por eso lo declarado es lo más pobre de los tres registros: no porque sea falso, sino porque es el que menos propiedades contiene. Fuente: Hartman, La estructura del valor (1959).
5. ↩ La transposición es el paso de un valor de una dimensión a otra, y la axiología formal la trata como una operación ordinaria y necesaria, no como un error. Lo que no es gratuito es el residuo: al convertir lo singular en enunciado, lo que se pierde son precisamente las propiedades que no se dejan enumerar. Que ese residuo sea grande no significa que la transposición esté mal hecha; significa que hay que contar con él. Fuentes: Hartman, La estructura del valor (1959); Cruz Zamora (2015).
6. ↩ Argyris y Schön llaman espoused theory a la teoría de la acción que alguien declara y comunica cuando se le pregunta cómo actuaría, y theory-in-use a la que sus conductas implican y que suele serle desconocida a él mismo. El punto importante para este artículo es que la segunda no es una versión hipócrita de la primera: son mapas distintos, y su divergencia no requiere mala fe. Fuente: Argyris y Schön, Theory in Practice (1974).
7. ↩ La nota de Hartman cita tres obras como reconocimientos recientes «del valor sistémico y su conflicto con el valor intrínseco»: The Organization Man de W. H. Whyte, Jr. (1956), The Tower and the Abyss de E. Kahler (1957) y Personality and Organization de C. Argyris (1957). Robert S. Hartman murió el 20 de septiembre de 1973; Theory in Practice se publicó en 1974. La coincidencia se ofrece como tal —dos lecturas convergentes del mismo fenómeno— y no como una influencia documentada de uno sobre el otro. Fuentes: Hartman, La estructura del valor (1959); Ellis (ed.), Freedom to Live (1994).
8. ↩ El cinismo organizacional se define en la literatura como una actitud negativa hacia la propia organización con tres componentes: la creencia de que a la organización le falta integridad, el afecto negativo hacia ella y las conductas críticas o despectivas coherentes con lo anterior. La brecha entre lo declarado y lo practicado figura entre sus antecedentes descritos. Que sea la fuente principal del cinismo interno es una lectura mía, coherente con este marco pero no un hallazgo medido: no conozco ningún estudio que ordene los antecedentes por peso. Fuente: J. W. Dean Jr., P. Brandes y R. Dharwadkar, «Organizational Cynicism», Academy of Management Review, 23(2), 1998, pp. 341-352.
9. ↩ «Integridad» viene del latín integritas, derivado de integer: entero, intacto, no dividido. El sentido de rectitud moral es posterior y deriva del primero. La coincidencia con el primer componente del cinismo organizacional —la creencia de que a la organización le falta integridad— resulta más literal de lo que parece: lo que se percibe roto no es la moral de nadie, sino la unidad entre lo que la empresa dice y lo que hace.